Plano de Reestruturação (2025 - 2027)

Como chegamos até aqui
O que está mudando agora
Uma nova entrega. A mesma missão

Há mais de três séculos, os Correios fazem algo que, no Brasil, nunca foi simples: chegar.

Chegar em um território marcado por distâncias que não são apenas geográficas. Onde o acesso precisa ser garantido e mantido, todos os dias. Durante décadas, essa engrenagem se sustentou. Hoje, exige mais para manter o mesmo resultado.

É desse ponto que parte o Plano de Reestruturação 2025–2027. O que está em andamento envolve rever estruturas, corrigir rotas e recuperar capacidade de execução, enquanto a operação segue.

Sabemos que muitos brasileiros ainda têm atrasos em suas encomendas. Não ignoramos isso. Esta página documenta o que já está mudando, com dados, contexto e resultados.

Por que o mundo ainda precisa de Correios

Onde a rota é longa, o custo é alto e o retorno econômico é baixo, presença não é conveniência. É o que evita que a distância se transforme em isolamento.

É esse o princípio da universalização dos serviços postais, estabelecido pela União Postal Universal (UPU): garantir atendimento contínuo, com qualidade e preços acessíveis em todo o território, independentemente da viabilidade econômica.
O serviço postal precisa existir mesmo quando não se paga sozinho. A questão é como sustentar essa presença onde o retorno não cobre o custo.

No Brasil, esse compromisso não é opcional. Está previsto na Constituição Federal.

Universalização é dever de Estado

Há locais no Brasil em que o mapa se percorre por água. Na Amazônia, uma entrega pode levar dias e superar 300 quilômetros de percurso fluvial. Tudo depende do nível dos rios e das condições de navegação. Ainda assim, a encomenda segue - e chega.

Nesses contextos, logística não é apenas transporte. É abastecimento, acesso a serviços públicos, insumo que mantém atividades econômicas e negócios abertos.

Segundo a PNAD Contínua TIC 2023, pesquisa do IBGE, cerca de 20 milhões de brasileiros não têm acesso regular à internet. Nesses casos, não há substituição digital. A presença física ocupa essa lacuna.

É nesse cenário que os Correios operam. A rede alcança 100% dos municípios brasileiros e movimenta, diariamente, mais de 5 milhões
de objetos postais. Um fluxo contínuo que, quando funciona, passa despercebido. Quando falha, interrompe serviços, prazos e
atividades.

Manter esse alcance exige equilíbrio. Rotas mais densas subsidiam aquelas onde o custo é maior e o volume, menor. É essa equação que sustenta ou deixa de se sustentar o sistema postal.

Entenda como funciona o subsídio cruzado

Uma transformação global

A reestruturação do setor postal não é um fenômeno isolado. Ocorre, em ritmos e formatos distintos, em diferentes países.
Entre 2006 e 2023, a economia global cresceu 75%, enquanto a receita do setor postal avançou apenas 4%. Dados da União Postal
Universal (UPU) mostram que a adaptação estrutural é condição para sobrevivência do serviço postal em qualquer país.

Durante décadas, o sistema postal operou com volumes concentrados e previsíveis, sobretudo cartas e correspondências, que garantiam escala, diluíam custos e financiavam a rede. O avanço do comércio eletrônico alterou esse padrão: Envios menores mais dispersos com maior exigência de prazo. Cada objeto passou a demandar mais etapas, mais manuseio e mais custo.

Em diferentes países, as respostas envolveram mudanças estruturais. Na França, a La Poste passou a integrar serviços financeiros,
atendimento ao cidadão e soluções logísticas na mesma rede, ampliando o uso das agências e diversificando suas fontes de receita.
Nos Estados Unidos, o United States Postal Service (USPS) executa um plano de longo prazo para reduzir custos e reorganizar sua malha logística.

As soluções variam, mas o diagnóstico converge: é uma transformação do modelo de negócio. O que os exemplos internacionais indicam não é um padrão único a seguir, mas a necessidade de adaptação estrutural para sustentar o serviço postal em qualquer país.

A resposta do Brasil

No caso dos Correios, esse cenário se agravou por fatores conjunturais e históricos. Mudanças nas regras do comércio internacional
alteraram fluxos e receitas, enquanto custos fixos permaneceram elevados e passivos judiciais e trabalhistas cresceram.
O Plano de Reestruturação responde a esse contexto. O objetivo é direto: viabilizar uma infraestrutura logística que precisa continuar
operando em escala nacional.

Para sustentar essa transição, foram aprovadas operações de crédito privado, com quitação prevista a partir de recursos gerados pela
própria empresa. Os recursos são destinados à recomposição do capital de giro, à regularização de compromissos financeiros e a investimentos em logística e infraestrutura.

O crédito tem papel delimitado: viabilizar a execução do Plano durante a transição. Não substitui a disciplina de eficiência nem a
necessidade de geração de resultados pela operação.

Um Plano. Três fases

O Plano de Reestruturação é executado em três fases encadeadas. Cada etapa prepara a seguinte e eleva o nível de execução
da empresa.

foto em primeiro plano do rosto de um carteiro negro sendo levado em um barco controlado por homem ao fundo.

Fase 1 — Estabilizar a operação (2025–2026)

Recompor o caixa, normalizar entregas e regularizar compromissos. Contratação de R$ 12 bilhões com garantia da União para suporte a execução do Plano. Sem estabilidade não há transformação.

foto em primeiro plano do capacete de um carteiro motorizado em uma rua

Fase 2 — Reorganizar e modernizar (2026–2027)

Reduzir despesas, automatizar a logística e modernizar estruturas. Meta: retorno ao lucro em 2027.

foto em close de carteiro branco dentro de um automóvel com cinto de segurança, com caixas ao lado direito e celular na mão.

Fase 3: preparar o crescimento (a partir de 2027)

Parcerias estratégicas, novas tecnologias e novo modelo de negócio. A última fase posiciona os Correios para crescer de forma sustentável.

100 dias: o plano saiu do papel e chegou na entrega

Em janeiro, os Correios tinham um plano. Em abril, têm resultados.

Mais entregas no prazo

O Índice de Entrega no Prazo de Encomenda (IEPE) ultrapassou 90% em abril, e se manteve. Desde janeiro, o volume de encomendas em atraso caiu mais de 40%.

O Net Promoter Score (NPS), indicador internacional de satisfação e recomendação de clientes, avançou 23,9 pontos no mesmo período. Em março, a receita superou a meta prevista.

Cada compromisso tem governança

Em dezembro, o Plano foi aprovado pelo Conselho de Administração e pela CGPar (Comitê de Gestão de Participações Societárias), sob governança do Sest/MGI. O Acordo de Desempenho e Metas (ADM) traduziu as diretrizes do Plano em metas individuais para cada área da empresa.

É o mecanismo que transforma intenção em responsabilidade.

Contas em dia

Precatórios parcelados com cronograma até dezembro de 2026. Dívida com a Receita Federal renegociada em até 60 parcelas. A renegociação de contratos gerou R$ 321 milhões em economia. Mais de 99% dos fornecedores voltaram a receber em dia.

A estrutura enxugou, com planejamento

Nos dois últimos anos, quase 7 mil empregados aderiram voluntariamente ao Programa de Demissão Voluntária (PDV), 3.756 no ciclo 2024/2025, gerando economia de R$ 147,1 milhões em 2025 e estimativa adicional de R$ 775,7 milhões em 2026. Em 2026, outros 3.181 aderiram ao novo ciclo, mais de 30% do público elegível.

Com 18 imóveis ociosos arrematados em leilão, projetamos mais de R$ 13 milhões em receita patrimonial.

Cem dias não transformam uma empresa. Mas revelam se a mudança é real ou retórica. Esses números respondem à pergunta.